最火啤酒厂生产管理综述饰面板南宁刮毛机阳光板皮带秤

（1）以前的工作总结（安全、质量、成本等）。

（2）今后的工作计划。

（3）对于已汇报的问题的处理，以及以前问题的解决进度。

每一位与会者都应有他的汇报或跟踪项目，都应发言。如果与会者在整个会议期间没有讲一句话，就说明这人不需要参加会议。毕竟，会议须讲求效率。

2.日常会议的议题应当固定

如果会议议题经常改变，汇报的内容经常改变，说明会议主持者自己都没有一个明确的管理方向，思维混乱，会导致基层管理者不知道老板需要什么结果。

例如，某些领导希望听到员工对公司的看法如何，就号召主管们每周去找员工谈话，会上因为时间有限，就只让主管汇报这方面的内容，连生产质量、效率等最基本的议题都不问了。这样的会议，不开也罢。

3.会议主持者对会议节奏的控制，能体现出一个优秀经理的管理水平。

需要提及的是，会议不是争执吵架的地方，应在尽可能短的时间内解决尽可能多的问题。

七、安全管理

1. 安全需要投入，包括劳保用品、安全设施。

安全程序需要完善，需要时时审计，管理措施要得当，以保证安全规则执行到位。

对于新建工厂来说，随着设备一起安装的安全设施尤为重要，因为在运行后再增加安全设施，成本要高出许多，而在设备厂家安装时提出，有时是免费的。

对于旧厂，增加一些感应、安全开关、工作平台等，尽管会付出一些成本，但比起安全事故甚至死亡事故来说，是微不足道的。

2.培养员工的安全意识，及时解决员工提出的安全隐患，否则，时间一长，安全意识就会淡漠，甚至可能引发事故。

如果因特殊原因确实不能解决，必须有答复或是其他解决办法。

3.应保证安全体系长期正常运转。

安全应当引起每一位管理人员的重视，尽管没有直接的回报，但出问题的后果是相当严重的。

八、质量管完成相应的工作理

1.产品质量取决于原材料质量的稳定，操作稳定性，操作是否规范，是否按照SOP执行，工艺技术是否合理以及能够接受的成本。

2.质量标准

标准是否脱离实际，不可因时、因人而有不同标准，或是明知有标准而不执行，流于形式。

标准制定后，就按标准执行，不应当由个人说了算。当然，凡事无绝对，难免有标准覆盖不到的地方，但若发现漏洞，应及时有标准跟进。

质量与效率、成本冲突的地方，应该以质量为先。

从经济上来说，当质量能够取得的效益已经低于需要付出的成本，或实际情况已不能达到质量要求时，可以降低质量，但前提是必须改变控制标准。

质量标准指导实际生产的同时，也让所有的质量标准都能够与实际情况相适应。通常情况下，我们总是会找到相应的、合适的质量标准，那么，质量控制系统才是有效的。

3.责权分明

某些检查项目如果实在需要生产人员做，在非人为因素造成的情况下，后果不应由生产人员承担（比如额外的加班），这样容易造成隐瞒问题。

此外，质检部门应对自己有检查的项目负有与生产部门同等的，杜绝官僚作风。

九、绩效管理

1.目前，有些企业为了保证自己的利润，付给员工（尤其是一线员工）的工资较低。但企业应该充分利用付出去的工资，来调动员工的积极性。即便工资再低，也要将其分成两部分：一部分为基本工资；一部分为绩效工资。

2.考核不能脱离安全、质量、效率、成本四个基本面。

如果考核的结果不能与之对应，这样的考核是没有意义的。

正S=0.001mm确恰当的考核制度既能引导班组的管理行为，也能体现公平，调动员工积极性。因此，制定考核目标应切合实际，过高的目标不能达到或是只能收一时之效，不可能长久，甚至会直接或间接地降低其他方面的执行水平。

制定考核方案的关键是量化。因为量化的考核指标才具有执行性，才能为执行者所理解。

所有的晋升、降职等一定要与绩效挂钩，以彰公平。

十、生产成本管理

企业经营活动的最终目的，就是赚取利润，然后再发展。对于生产工厂来说，成本的管理进1步延伸产业链最能做出成绩的，就是节流。

1.工艺是否合理

天底下没有尽善尽美的工艺，因此，制定者与使用者都需要思考如何改进的问题。

2.降低能源消耗

能源消耗主要是水、电、汽。而能源消耗的高低，取决于员工是否有良好的操作习惯（尤其是关于能源控制）。而操作习惯，又取决于记录表是否合理，记录是否真实，管理人员是否在检查员工的行为及记录，发现问题是否及时指正，什么时候、什么设备、什么介质应该运行或是停止，都应有详细的规定。仅靠员工的自觉是不够的。

应提高生产资料利用率，降低损耗，对生产线物料的使用记录必须十分详细，对于异常损耗要及时查找原因。

损耗可按班次/批次/月/季度来监管控制。同时，还应不断寻找新的、更便宜的生产材料。

建立鼓励员工提出节约成本建议的机制。对于员工提出降低成本的建议，管理人员有审核、评估，并予以答复。

对于采用并取得了效益的建议，应按照一定比例予以奖励。集思广益，会有意想不到的收获。但不能一味地降成本，在与安全、质量要求的标准发生冲突时，应首先考虑安全和质量。

3.效率考核的合理制定

值得讨论的是，如何让生产人员既尽最大努力以最高效率方式生产，又不用担心当年的高效是否会成为次年的硬指标而选择控制效率，以致给企业造成无形的损失。

这需要企业负责人在考虑高效率生产的同时，还必须考虑员工是否会作出损害质量的行为。

十一、维修管理

1.重视维修PM（预修），保证设备良性运行的基础。

维修的日常工作不仅仅包括应急维修，要想维修水平上档次，必须重视PM。

应建立完整的维修PM系统及适当的考核方式，因为良好的PM有时比应急维修更重要。

只有防患于未然，才能变被动为主动，才能从无休止的应急中解脱出来。

遗憾的是，现在很多工厂为了节省费用，都采取坏了再修的策略，得不偿失！表面上看是节省了费用，但实际上，对生产效率质量等造成的影响远远不是节省那点费用而能弥补的。

2.生产线对维修进行考核。

笔者曾亲眼见过一个管理失败的例子：维修与生产在同一个部门，但生产对维修却没有约束权。维修和生产主管分别向上汇报。

生产线主管没有权力安排维修的工作，不能参与对维修人员的考核。造成的后果是：维修主管会在每年的考核前征询生产线主管的意见，并要求生产线主管给维修人员打分。但打分的结果就是一年一次，生产将意见反馈过去，却不知道对相关人员到底有没有影响。

平时，反馈维修人员的不当行为、态度问题、维修效果差等，到维修主管处就成泥牛入海。如果投诉，就会遭至维修主管的抱怨，指责生产人员不应该暴露问题，可以在地下沟通。而地下沟通往往是没有结果的。

维修主管也想了很多办法，譬如将维修人员按机台划分区，结果，生产设备一有问题，当班的都认为不是自己的区，都不维修，让设备带病作业，直到设备垮掉，或是应付了事。而且由于人员经常变动，到后来，根本就搞不清楚究竟哪里是谁的区，结果大家都不管了。

尽管维修也考核设备效率，但通常，维修统计的设备效率与生产实际运行效率相去甚远，失去了考核的意义。最终的结果就是设备运行状况越来越差，生产与维修的矛盾也越来越大，自然就不会有什么好的生产效率。

3.解决办法

（1）让生产主管也对自己区域的设备负责，让维修人员也对生产线运行效率负责。

维修的日常PM计划及停产大修仍由维修安排，但维修班长需要向生产主管汇报，并由生产主管承担一部分比例的考核。由于生产主管是最关心、最了解自己区域设备状况的，因此，可以在一起讨论，提出维修计划，保障区域设备长期稳定运转。

（2）赋予生产线主管管理维修人员权力，增加生产线主管对设备状况的。

（3）生产主管将维修人员视为自己的员工，将生产线运行的最终效果视为生产和维修的共同目标。

总之，现代啤酒生产企业管理，有其不同于其他企业管理的鲜明特点，没有完全固定的模式，需要在实践中结合现代企业管理方法不断创新，以寻求更高效的管理方式，使企业产品质量稳步提高。(end)